社内SEの要件定義はSIer・SESと何が違う？役割・進め方・生成AI活用など

要件定義って、結局ユーザーの要望をまとめるだけじゃないの？事業会社の社内SEは何をやるんだろう

質問者

結論から言うと、発注側の社内SEにとっての要件定義は「新しい業務の進め方を決め、社内の合意を取り付ける意思決定」そのものです。

ITサービスを提供するSIerやSES（以降、受注側）で開発に携わるエンジニアにとって、要件定義は仕様を整理して実装へつなぐ工程になりがちです。

一方で、事業会社の社内SE（以降、発注側）は、仕様書を書く作業から一歩踏み込み、ITで自社の業務プロセスを再設計し、運用ルールまで含めて確定させる立場にあります。ここが受注側との最も大きな違いです。

この記事では、情シス歴20年の経験をもとに、要件定義の目的と、発注側・受注側それぞれの立ち位置の違いをわかりやすく解説します。

なお、社内SEの職種全体の前提（業務システム担当の役割や守備範囲）を先に押さえておくと、本記事の内容がよりスムーズに理解できます。あわせてこちらもご覧ください。

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要件定義の目的と社内SE（発注側）が果たす役割

要件定義はシステム開発の最上流工程であり、プロジェクトの成否を分ける極めて重要なフェーズです。
この工程の本来の目的と、発注側ならではの立ち位置を確認しましょう。

「要件」とは：ビジネス実現のためのシステム仕様

要件とは、ビジネスの目的（Why）を達成するために、システムが具体的に実現すべきこと（What）の定義です。
以下の3つの層に分解して理解することで、漏れのない計画を立てることが可能になります。

要件定義の本質：新しい業務ルールの合意形成

要件定義の本質は、要望の書き起こしではなく、導入後の業務ルールとスコープを確定し、関係者の合意を取ることです。

曖昧なまま進めると後工程で仕様変更が頻発し、納期と費用が大きくブレるからです。
要件定義とは、単にユーザーの要望を書き留めることではありません。
システム導入によって業務をどう変えるか定義し、土台を固める工程と言えます。

受注側と発注側の責任の違い：意思決定を下す主導権の所在

受注側は要望を仕様に落とし込み実現する責任を負い、発注側は自社の仕組みをどう変えるかを決めて合意形成する主導権を持ちます。
違いを整理すると以下の通りです。

以降は発注側（社内SE）の視点で、要件定義を成功させる具体的な実務を解説します。

要件定義における社内SEの主要業務5選

発注側の社内SEが行う要件定義は、ユーザーの要望をただ聞く「御用聞き」ではありません。
プロジェクトの成否を決める「5つの重要な判断」を、どのように進めるべきか詳しく解説します。

1.業務要件定義：新しい業務フローの設計

今の仕事のやり方をそのままシステム化するのではなく、導入後の理想的な業務の流れ（To-Be）を設計します。

今の業務をそのままシステム化しても、効率化されるとは限らず、かえって費用や手間が増えるリスクがあるからです。
既存の無駄を省き、パッケージの標準仕様に業務を合わせることで、開発費を抑えつつ最大の効率化を図ります。

質問者

ユーザーに反対されたら心が折れそうです…

マサトシ

特に伝統的な企業の現場では、ベテラン勢の中に「現行業務」を変えたくないという抵抗勢力が存在します。全社的なメリットを提示し、納得感を引き出す調整が不可欠です

システムを作る前に新しい仕事の進め方を組み立てるのが、社内SEにしかできない大仕事です。

2.非機能要件定義：最適な品質グレードの見極め

性能やセキュリティなどの品質条件について、費用とリスクのバランスを見て求める水準（グレード）を決定します。

品質の基準が曖昧だと、将来的な障害リスクが高まり、予期せぬ費用の増加を招く恐れがあるからです。
経営的な視点でその投資に価値があるか判断し、適切なスペックを選択する役割が求められます。

予算と守るべきもののバランスを考え、自社にとって最適な品質レベルを定義することが重要です。

3.スコープ管理：やる範囲とやらない範囲を決定

ユーザーからの膨大な要望に対し、予算や納期を守るためにやる範囲とやらない範囲を明確にします。

全ての要望を盛り込むと、費用が膨らむだけでなく開発期間も延びてしまい、本来得られるはずの利益を逃してしまうからです。
限られた資源を有効に使うため、投資対効果の低い機能は削ぎ落とさなければなりません。

要望を足すことよりも、ビジネス上の優先度からやらないことを決める判断が社内SEの価値を決めます。

4.プロトタイプ提供：認識のズレを未然に防ぐ

言葉や文章だけのやり取りを避け、プロトタイプを早い段階で提示して合意を図ります。

ユーザーは実際に動くものを見ない限り、本当の課題や不便さに気づくことが難しいからです。
早期にイメージを共有することで、開発終盤での思っていたのと違うという致命的な手戻りを防げます。

持ち帰って検討する時間を減らし、その場で形にして確認するスピード感がプロジェクトを成功に導きます。

5.決裁：要件や費用を説明し承認を得る

決まった内容を文書化し、経営層や部門長から開発着手への正式な承認を取り付けます。

責任者がこれで進めると承認しない限り、ユーザーからの要望はいつまでも止まらないからです。
開発着手後の仕様変更は費用の増加を招くため、この段階で合意を確立する必要があります。

決まるのを待つのではなく、社内を調整して内容を確定させる推進力が求められます。

ユーザーの課題を解決に導く！要件定義を成功させる5つのコツ

実務をこなすだけでなく、プロジェクトを成功させるためには発注側ならではのコツや心構えが不可欠です。

1.生成AIとの壁打ちで企画のたたき台を作る

ユーザーからの曖昧な指示をそのまま受けず、生成AIを思考のパートナーとして活用し、解決案のたたき台を作成します。

ゼロから人間だけで整理しようとすると時間がかかる課題でも、生成AIなら多角的な視点を提示してくれるからです。
実際にAIに問いかけることで、自分では気づけなかった論点が整理され、対話の質が向上します。

質問者

ユーザーの要望が抽象的すぎて、何から手をつけて良いか迷ってしまいます

マサトシ

私はまずAIに『この業務を効率化する要件を10個出力して』と指示します。これだけで論点が整理され、ユーザーとの対話が格段にスムーズになります

生成AIが作った土台を磨き上げることで、定義の質と速度を両立できます。

2.業務の現状と理想を比較して差分を可視化する

現在の業務フロー（As-Is）と導入後の理想（To-Be）の両方を図解し、その差分（ギャップ）を特定します。

現状の業務をそのままシステム化するだけでは、古い慣習が残り、本質的な改善にならないからです。
ギャップを可視化することで、システムで解決すべき範囲と、運用でカバーすべき範囲が鮮明になります。

業務の変化を具体的にイメージさせる資料を用意することが、手戻りを防ぐ最大のコツとなります。

3.RFPを活用して受注側に対する主導権を握る

受注側の企業に任せっきりにせず、自社主体で要件をまとめたRFP（提案依頼書）^[1]を提示します。

要件定義を外部に丸投げすることは、自社の意図しない仕組みができる原因となり、費用の高騰を招くからです。
社内SEが解決したい課題を文書化することで、提案内容を正しく評価できる立場を確保できます。

RFPの作成は、社内SEが果たすべき重要な説明責任であり、プロジェクト成功の必須条件と言えます。

4.生成AIのハルシネーション受容と運用ルール策定

生成AIは100%の正確性を保証できないことを前提に、人間が最終確認を行う新しいフローをユーザーと合意します。

誤回答のリスク（ハルシネーション^[2]）を完全に防ぐことは不可能であり、完璧を求めすぎるとプロジェクトが停止するからです。
生成AIに下書きを作らせ、残りは人間が仕上げるという精度の低さを運用で補うルールを定めておく必要があります。

システムに完璧を求めないという新しい運用ルールをユーザーと握ることが、AI活用の成功を左右します。

5.内容の確定による手戻りの防止と合意形成

要件定義の最後には、関係者を納得させて内容を意図的に確定させるための調整を行います。

要件は放っておけば増え続ける性質があり、誰かが区切りをつけない限り開発に進めないからです。
後工程での手戻り費用を最小限にするため、この段階でこれで行くという意思決定を周囲に促す必要があります。

質問者

要件を確定させた後に変更を言われたらどうすればいいんでしょう

マサトシ

決裁を起点にしつつ、スケジュールや費用の範囲内で対応可否を検討する余裕を持つことも大切です。この柔軟なバランスがプロジェクトを守ります

関係者を調整して内容を確定させる力は、社内SEが持つべき真の価値です。

まとめ：ビジネスを構想する要件定義の価値

社内SEにおける要件定義は、単なる機能リストの作成ではなく、自社の未来を左右する仕組みの設計工程です。

今のあなたが指示通りのシステム作りに限界を感じているなら、社内SEとしての要件定義は最高の挑戦になります。
技術の知識を武器に、ビジネスを動かす仕組みの設計者としての一歩を踏み出してみませんか。

社内SE의 요건정의에 관한 자주 묻는 질문(FAQ)

Q1. ユーザーから現状の業務をそのままAIで自動化したいと言われたら？

「AIに何を任せ（システム要件）、人間は何に集中するか（業務要件）」という分担を考えてください。

AIには得意と不得意があり、現時点で100％の業務を任せることができないからです。
AIをあくまで道具として位置づけ、丸投げはできないことをユーザーとも合意する必要があります。

今の仕事を単に楽にするのではなく、仕事のやり方自体をユーザーと共に変えることを要件として合意してください。

Q2. ユーザーからの要望が多すぎて予算や納期に収まらない場合は？

要望をすべて受け入れるのではなく、投資対効果（ROI）に基づいて「やらないこと」を決める引き算の判断をしてください。

すべての要望を叶えようとするとプロジェクトは際限なく肥大化し、納期遅延や品質低下を招くからです。
要望の交通整理をせずに全部抱え込むことは、後から保守費用として響く「隠れ負債」を増やすことになり、失敗への最短ルートとなります。

優れた社内SEとは、多くの機能を作る人ではなく、将来の負債にならないよう「不必要な機能を削れる人」です。

Q3. 受注側のITサービス業に要件定義を任せてもいいですか？

資料作成などの実務を依頼することはあっても、最終的な「意思決定」まで丸投げしてはいけません。

受注側のパートナー企業は技術のプロですが、貴社の業務や将来の経営戦略に対して最終責任を負う立場ではないからです。
丸投げをしてしまうと、開発側に都合の良い仕様や、実態に合わない高コストな提案がそのまま通るリスクが高まります。

要件定義は単なる資料作りではなく投資の意思決定です。案を出すのは受注側、内容を確定させるのは発注側という役割分担を徹底しましょう。

Q4. ユーザーの言う通りに画面を作ったのに「使いにくい」と言われるのはなぜ？

ユーザーの表面的な「こうしたい」という要望を鵜呑みにし、裏にある真の課題（Why）を解決していないからです。

ユーザーは今の不便なやり方を前提に要望を出すため、そのまま画面にしても根本原因が解決されず、結局「楽になっていない」と評価されがちです。
社内SEがすべき仕事は、ユーザーの御用聞きになることではなく、システム導入後の理想の姿を描き、業務プロセスそのものを変えることです。

一歩引いた視点でなぜその機能が必要なのかを深掘りし、真の解決策を提示する姿勢を持ってください。

Q5. 要件がいつまでも決まらずに長引く状態を防ぐにはどうすればいい？

会議で話し合うだけでなく、要件を決裁資料として文書化し、責任者の承認を得て「いったん確定する区切り」を設けてください。

要件は自然に収束しないため、区切りがないまま議論を続けるとスコープが膨らみ、納期遅延や甚大な手戻り費用を招くからです。
いつまでに何をどの範囲で実現するかを一度固め、次工程に進める状態を作ることがプロジェクトを完遂させるコツと言えます。

決めるべきことを決めて前に進むための区切りと、柔軟な調整ルールをセットで用意することが、複雑なプロジェクトを止めない秘訣です。